美廉社兩年再開500店!總座邱光隆打造新數位生態圈 靠「畫線」決策轉型

2022天下經濟論壇冬季場1月11日於晶華酒店舉行。2022年以「疫後新秩序 永續競爭力」為主題,聚焦從國家到企業面對疫後多變未來的各種可能,數位科技的決勝關鍵;以及科技之外,人、事、物的新視野、新生機。

擁有800家分店的美廉社,在2019年往線上轉型過程中跌了一跤,母公司三商家購董事總經理邱光隆,在天下經濟論壇(CWEF)指出,當時他下定決心,從組織內部及消費者痛點進行雙軌轉型,目標在2023年達到1300家門市,他們怎麼做?

2019年,我們看到很多企業轉型線上之後成長的故事,也確認美廉社要往線上走。但在轉型之初,作為企業數位化的營運管理核心ERP(企業資源規劃系統)系統,更換時出了很大問題,而跌了一大跤。我們重新反省,確定轉型目的是什麼?要找出真正的痛點。

轉型這件事不該人云亦云,別人轉型的內容,未必是你的痛點。例如,2017、2018年開始出現無人商店,強調科技及節省人力,許多實體業者紛紛開無人店。

但美廉社最後決定不做,為什麼?因無人商店還是要有一人負責補貨,但美廉社一個班其實也就一人,並沒有因為轉型成無人店而省下人力。這也就是我所說,轉型痛點因商店而異,別人的痛,未必是你的痛。

線下給人味服務,線上供全時消費

我認為轉型可以從兩個角度去看。從美廉社自己角度,能否因為數位轉型而提升工作效率?另一個是從消費者的角度,為什麼很多人不來消費?我來解決這個痛點。這就是雙軌轉型。

針對消費者痛點,我們首先反省,實體店的優勢和價值是什麼?零售業是做人的生意,看得到、問得到、聽得到,這都是線下能夠及時提供的價值。

但實體零售必須解決時間跟空間的問題。因為顧客不可能在商店打烊時消費,店面也不可能無限擴大。要在任何時間、地點,隨心所欲買任何東西,必須靠線上線下融合,才能做到提升全時成交率。

美廉社也要做到跨界連結O2O。2021年開始跟Uber Eats和foodpanda等外送平台,以及蝦皮合作取貨。過去,超商、量販、超市分別有不同的消費頻率、價格,有清楚的市場區隔。

如今在線上,超商、量販和超市都擠在一起,競爭界線也消失。當疫情讓線上消費大幅成長,我認為,線下店可以做到的是快速擁抱支付、思考空間內品項的組成,以及提升體驗。

轉型結果掛在茶水間,每天看到差異

美廉社在數位導入過程中,發現如果組織不完整、轉型地圖不畫出來,員工其實很難了解。不化成KPI、不分解成KRA(關鍵結果領域),轉型就不會有結果。

為此,我們做了一份由下往上的策略地圖,盤點員工須接受的訓練,以及須提供的服務,IT又要有什麼能力去支持,讓內部流程更順暢,以服務顧客。當顧客被服務好,財務目標就能達成。

我們當時妄想這樣做就能成功,卻發現資源分配不集中的問題。因為並非每個財務面、服務顧客的目標,都能對應到員工能力提升、服務流程優化。執行起來事倍功半。

因此,轉而把上面複雜的目標,跟下面連結畫出來,產生出很多條線,當這些線都連結到同一個點,就代表那是全公司、全員工最重視之處,也是必須放置最多資源的地方,那才是真正要轉型的目標。

轉型還需要驗證,我們把結果掛在茶水間,主管、同仁都可以清楚看到,每天的差異是什麼,藉此找到問題。展望2022年和2023年,我們要繼續往上推升,跟在天上飛的人合作(電商),利用實體店的取貨優勢創造雙贏。我們的目標仍然是讓台灣每一個里都要有美廉社,希望在這兩年內再開500家,在2023年達到1300家門市的目標。

2022年天下經濟論壇,用「疫後新秩序 永續競爭力」為主軸,一同邀請您在此關鍵時刻共創未來。

【經濟日報(2022.01.11)。https://money.udn.com/money/story/5612/6026261?from=ednappsharing】

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