「把員工當客戶」恆隆行如何利用數據成功留住人才？

過去，「數據就是新石油」的說法不脛而走，幫助不少企業精準決策，但如今，數據也成為企業在缺工海嘯時的留才利器。
來到以代理Dyson等國際精品消費電子品牌聞名的恆隆行台北內湖總部，3個樓層的員工茶水間，都配置有自家代理的氣泡水機、淨水器、手沖咖啡機、義式濃縮咖啡機，總硬體成本至少8萬元起跳。
不少員工下班前拿著水壺裝淨水器濾過的水回家喝，董事長陳政鴻知道了，卻一點也不生氣。「我們一直都很重視員工，從我父親（恆隆行創辦人陳德富）就是如此，」他說。但如今，在「把員工當顧客」的思考下，恆隆行不只用數據轉型把自己打造成「以顧客為中心」的企業，更希望藉由數據分析了解員工的心。
一位競爭同業觀察，恆隆行的離職率原本就偏低，在透過數據分析解讀員工疑難雜症後，確實更有助於留住人才。
故事，得從兩年前開始說起。
創立滿一甲子的恆隆行，向來靠著自身獨特的選品力炒熱冷門高價家電，不需要知道客人是誰，只需要選好商品、鋪貨、行銷，工作就完成，還能屢創銷售奇蹟。
兩年前，恆隆行營收雖然依舊維持兩位數成長，但剛滿60歲的陳政鴻注意到市場變化愈來愈快，必須及早啟動轉型，才能永保不敗。
過往不清楚顧客樣貌的他們，如今得藉由第一線銷售人員和顧客的互動，了解他們的需求與痛點，並調整服務和商品。「如果要改變，一定要在公司營運不錯的時候改，如果在走下坡的時候改，想的都是怎麼應付困境，」他強調。
恆隆行先在2020年成立資料科學團隊，同時為了讓恆隆行基業長青，陳政鴻打算從平均年齡35歲的員工中選拔接班梯隊，啟動OKR（目標與關鍵成果）計劃，由員工針對公司改革事項提案。
OKR成功凝聚恆隆行內部渴望變革的力量，但員工各自想法過於發散，「沒有策略藍圖和願景，很像是一盤散沙，」恆隆行長期發展室資深協理陳思樺坦言。
經過不斷討論，並引進安侯建業諮詢服務部門意見，恆隆行先成立長期發展室，主要任務是創造不一樣的消費體驗、培養數據團隊，並打造數位商業模式。
而後再由長期發展室主導，加上產品、行銷、客服、維修等部門選拔出的同仁，成立智慧轉型辦公室（TMO），推動公司整體數位轉型，從2021年12月開始每個月開月會，並向陳政鴻報告。
TMO整合電商、百貨、連鎖通路等顧客數據後，透過數據分析顧客類型，再根據不同類型顧客需求推出新服務或新產品，擴展業務範圍，並同步蒐集數據，優化顧客數據分析。
對恆隆行而言，TMO就像是外掛在人資等傳統組織的飛輪般，同時針對外部客戶與內部員工推動變革。恆隆行的外部改革，回應到企業內部的人才策略升級，最重要的就是把員工當成顧客、重視員工滿意度，以把人才留住。
除了在茶水間、洗手間等辦公室各角落添置自家代理的家電，讓員工能和顧客一樣體驗產品，分析數據時能用同理心洞察消費者行為，陳政鴻過去2年來更不斷從薪資著手，提高員工滿意度，光是2022年整體本薪加薪幅度就超過12%。
升級一：重點引進數據人才，對公司有貢獻就有更多分紅
過去恆隆行採傳統核薪模式，管理職才能領較多分紅、績效或年終獎金，2021年陳政鴻找來專精人力資本、員工福利數據調查的顧問公司韋萊韜悅，重新校準薪資結構，並設計出符合未來恆隆行發展的職系系統。
「本薪至少是同業PR75以上，如果把紅利、績效獎金、年終獎金加總，我們絕對比同業高不少，」陳政鴻拍胸脯保證。
其中，目前重點發展的數據人才領域，更會在核本薪時特別關注是否優於市場行情。
升級二：用數據解讀員工心聲，更有底氣走轉型之路
此外，恆隆行也希望聽到員工心聲。2021年首度針對不同世代調查，雖然僅開放2天填答，但回覆率幾近100%。用大數據分析解讀後發現，32歲以下非常在意工作意義，希望職場中能盡情表達意見、重視工作成就感。
相對之下，40歲以上資深員工會比較希望求安穩，對數位轉型的未知感到疑慮，但後者在數據分析中屬於少數，也讓恆隆行更有勇氣往轉型路走下去。
「不可能等到大家都懂才往下走，」陳思樺強調，無論是對外部顧客或內部人才策略的數位轉型，TMO裡由各部門選拔的同仁，在內部有疑慮時，可以扮演溝通橋樑角色，讓資深員工步調也能和32歲以下員工趨於一致。
升級三：數據分析員工需求與痛點，從五面向思考人才佈局
下一步恆隆行要做的是：導入數據，如顧客般精準分析員工的需求與痛點。
負責和人資共同擬定人才策略的陳思樺，正忙著梳理現況，由「選、任、進、用、留」五面向思考人才佈局。
輔導恆隆行人才策略轉型，安侯建業數位創新服務營運長賴偉晏建議，必須把員工旅程拆得很細，如從員工應徵時的人才庫建立、面試準則、不錄用感謝函、錄用通知，以至於員工入職後的各種疑難雜症、升遷、結婚生子，公司都必須重視，並在第一時間做適當的回應、鼓勵或慰問，才有可能成功引進並留住人才。
不僅重視留人，也重視求才。
因應數位浪潮席捲零售業，恆隆行目前亟需能洞悉消費者需求的大數據分析相關人才，人力銀行上開的26個職缺，就有近3分之1與此有關，但要找到這些人才，「有困難度，有困難度，」陳政鴻連續說了兩次。
恆隆行只能退而求其次，找有相關基礎的人才進來，經由實戰經驗逐步培養數據判讀能力，並同步和公司從外部顧客、內部員工體驗一起走數位轉型之路，「希望2到3年內愈來愈成熟，帶動公司走向成功數位轉型，」陳政鴻期許。
從恆隆行由企業自身數據轉型，帶動人才策略升級的做法可發現，導入數據留才，絕不只是科技公司賣軟體給企業而已，更牽涉到企業人資等部門角色的重整。
協助不少企業升級人才策略，台灣IBM全球企業諮詢服務事業群人才轉型事業服務部副總經理李怡箴舉例，科技公司的角色如今更像是導師，針對企業人才策略轉型導入新觀念，並建議使用不同軟硬體，成功關鍵則是策略主導者的視野與改革魄力。
同時，導入AI、大數據以後，人資也不再終日埋首計算薪資假勤、看考績等事務性工作，角色搖身一變成為解決方案經理，「重點在從員工角度思考，打造更好的員工個人體驗，」台灣微軟人資長王有蘋以自身經驗舉例。
在大缺工潮下，這種新思維若能扎根在企業內部，不僅能減少人資自身的工作負擔，更能幫助企業經營者在找到並留住得來不易的人才。

【天下雜誌。陳育晟（2022.04.08）。https://www.cw.com.tw/article/5120753】