統一買家樂福,將會稱霸市場?從全聯、7-11 拆解零售業「瘋併購」8 原因、背後商模

近期台灣零售界的熱門話題之一,就是台灣家樂福要出售部分股份,人們紛紛議論這些股份最後會落在誰家;事實上,近年國際上也出現不少零售商併購實體通路的新聞:日本 7-ELEVEN 併購美國 Speed Way、日本 LAWSON 併購中國天虹微喔、日本樂天加碼投資日本西友超市等。2021年,全聯也宣布以 115 億買下大潤發。似乎實體店鋪的潛在價值正重新被發現。

另外,電商市場版塊雖因疫情仍持續變化,尚不知道最終勝利者是誰,但日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標,要挑戰電商龍頭日本亞馬遜(Amazon)。日本實體零售巨人永旺(AEON)計畫,2025 年電商相關營業額要做到日幣 1 兆;日本 7-ELEVEN 集團也計劃在 2025 年,電商相關營業額要達到日幣 6000 億的水準。

這些實體零售商出的「招」都有點類似:出資實體店,或把其它實體店納入集團內,提高電商的業績目標。這些類似的決策,相互有什麼關聯?

全聯、7-11、LAWSON,零售業正瘋併購?從「商業模式」拆解背後原因

讓我們套用商業模式(Business Model)裡的幾個元素,來看對實體零售商而言,期待透過這些併購,對電商的商業模式帶來什麼影響:

1. 目標顧客:併購是實體零售商最快找回流失顧客、拉升績效的方式

大部分顧客在電商買到的產品,實體通路其實也買得到。消費者只是把需求從實體分散到不同通路罷了。那從實體通路流失的顧客怎麼找回來?最簡單的方式就是併購其他既有通路,並且是風險較小的實體通路,就能短時間內補上大規模營業額。

舉例來說,日本 7-ELEVEN 併購美國 Speedway 後,一下就貢獻了 11 億美金的營業利益。在電商當道的時代下,這是實體零售提高經營績效最確實的方法。而且被併入店鋪的顧客,還能轉換成未來電商事業的基本盤。

2. 通路:不能不做電商!實體店鋪與食品有關的營業額,正慢慢流失

據日本網路公司統計,日本實體通路的產品銷售,電商化占比為 8.1%,相比世界平均的 17.9% 落後了快 10%,且日本在食品相關產品的電商化比例僅 3.3%。所以電商在食品領域應該還有很大的成長空間,也能說是顧客的訂單,未來仍可能陸續從實體轉移到電商,所以實體零售商去發展電商是必要的。

愈來愈多業者收購實體店鋪,主要其實就是想利用實體店鋪的綜效來強化電商通路的優勢,讓電商事業能與市場順利接軌。

3. 顧客關係:經營新時代下的價值鏈—由上游到下游的一條龍「服務旅程」

在過去,要把同集團不同事業的顧客互相導流,難度不低,畢竟對顧客而言,使用動機是相互獨立的,但網路服務興起後,透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等,顧客關係從上游串連到下游,產生了虛擬加實體的「價值鏈」。

價值鏈的特性,就是上下游較容易相互影響。像是共通點數如果 10 倍送,線上交易就有機會增加,到店取貨的人也會變多;相對來說,如果實體店的服務變好,像是提供到店運費半價優惠,也會帶動線上交易的訂單數。按照這個邏輯,即使併購的對象是實體店,仍可透過價值鏈發揮對電商事業的影響,滿足顧客不同面向的服務需求。

4. 價值主張:擺脫比價機制,以既有電商難以構築的生鮮產品鞏固客群

相信不少人都有到實體店鋪翻看產品後,再到價格最低的電商購買產品的經驗。所以當產品一樣時,不少消費者會用價格來做最後到哪消費的依據。

對實體店鋪來說,該如何擺脫「比價機制」?答案就是:做難模仿的產品線。舉例來說,生鮮品類就不是既有電商平台說想做就能馬上做的,軟、硬體的配套要複製並不容易,特別是冷藏產品,如何作到多品項(儲存空間)、多地點(服務網大)與靠近生活圈(配送時間短)?目前看起來,只有實體超市或賣場能用較少的投資做到。未來要是實體零售業者的生鮮產品都能電商化,應該有機會從既有電商瓜分到部分想「一次買齊」的顧客。

5. 策略夥伴:整合零售店鋪、電商產業永遠的夥伴—物流產業

近年由於外送、宅配到家服務興起,讓運輸、物流服務成為購物體驗的最後一哩路。但看看日本的案例,大部分的日本貨運業者,能說是跟亞馬遜「保持距離」。

舉例來說,2017 年,日本黑貓肩負了日本亞馬遜全貨量的 60%,如今,僅負責 30% 以下的貨量。電商跟運輸業者的微妙合作關係,讓日本實體零售商看到物流夥伴的影響力,紛紛發展從實體超商到超市出貨的外送及宅配服務。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣、單店面積夠大,要整合外送、宅配,是很有機會把最後一哩路做好的。

6. 關鍵資源:相互併購有助於整合人才、內部經驗,提升產品力

實體零售商過去幾年,能說是累積不少開發產品的人才經驗,當然電商也是,但實體零售商的人才在產品的深度,可是涵蓋原物料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備與服務提供等不同的面向。

當這些原本開發實體店鋪產品的人才,開始轉向開發適合電商的產品時,應該能跳脫出既有電商業者的產品設計框架;每家實體零售商,在產品開發這方面,都有自己不同的專長,當實體跟實體相互整併時,機能互補能讓產品線有更好的發展,同時也讓實體業者的電商路走得更寬穩。

7. 收益來源:透過自有品牌,實體店鋪將有機會改寫電商毛利結構

當大家都賣一樣的產品,想提高自身的利潤,不外乎就是讓顧客滿意服務品質,或增加銷售數量。在市場還在成長期時,要達成這兩點不會太難,但要是市場變得更競爭,就需要從別處下手了。

電商目前的自有品牌產品(Private Brand)並不多,但因為供應商多,市場也持續在成長,沒太多需要開發產品的動機,但如果能開發自有品牌,改變毛利結構,獲利應該有機會更好。日本 7-ELEVEN 在食品自有品牌的占比,從 2009 年的 6% 成長到 2020 年的 25%,營業額達到日幣 1.4 兆的規模。實體店鋪的自有品牌 Know-How 要是能複製到電商,將有機會改寫電商的獲利模式。

8. 成本結構:實體併購實體,相對於實體併購電商的風險小、成本易估算

談到併購,最重要的其實是併購完後到底能否駕馭對方,發揮計劃的預期效果。市場上也有一些併購後,無法發揮預期效果的失敗案例,讓購入代價變得難以估算。

而實體零售商彼此的業務差異不大,應該相對好理解、掌握對方的行為模式,不能說一定都會是成功的併購,但與實體通路併購電商平台比,失敗的可能性是較低的,所以整併後要能發揮綜效的機率是很高的。

統一如果併購家樂福:集團種種優勢,有望拉升併購綜效

談完上述 8 大商業模式的元素,回到統一集團可能購買家樂福股份的新聞,你是否也開始有了不同的想像呢?

統一集團擁有加工食品的製造商資源、跨平台支付工具、產品開發人才、生鮮產品經驗、自有品牌產品實績、集團外送與宅配平台、高店鋪網絡密度等優勢,同時也熟悉家樂福的企業文化(因統一持有家樂福部分股權),如果在未來併購家樂福後,要朝向電商的方向發展,應該很難出現比統一、家樂福更具綜效的對象。

【經理人(2022.04.21)。https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64894】

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