全家便利商店 不受限制的「老二哲學」

1988年12月2日,全家便利商店第一間店在台北車站商圈開幕,是日本全家建立的第一個海外據點。同年,也可以稱為台灣流通業元年,在全家正式成立之前,包括安賓(am/pm)和福客多等便利商店也已成立,台灣的流通業進入第一波新零售時代。

那兩年,正是全球貿易環境產生極大變動的時刻。1986年由於美日簽訂《廣場協議》(Plaza Accord),日幣對美元大幅升值,同時帶動了台幣兌美元從40:1遽升到25:1,傳統製造業苦不堪言,開始陸續外移。

1987年,台積電成立,開創全球晶圓代工新模式;同年,由於台灣解除對外資的管制,外商也紛紛進入台灣市場試水溫,太平洋建設集團與日本崇光百貨(SOGO)合作,太平洋崇光百貨(簡稱太平洋SOGO)在1987年正式開幕,帶動百貨流通業的劇烈轉變。

就在這樣的大環境氛圍下,全家與超商界的大隊新兵共同起跑。當時,台灣有已成立十年的統一超商,雖然仍是統一食品的一個事業單位,但畢竟已有先行者優勢與品牌知名度。

全家便利商店董事長葉榮廷笑說,因此,消費者心中的印象是「統一和其他超商」。

市場老二的宿命:不斷找尋創新的可能創立之初就有一位遙遙領先的大哥,已經有一百多家店的基礎,如何在同時起跑的諸多便利商店中脫穎而出成為領先群?「我們是second mover,如果一直跟著前人的做法,大概走不出一條路,」全家便利商店會長潘進丁從不諱言,身為市場老二,「必須不斷研究,找尋各種創新的可能性。」

一路走來,全家有許多創新的商品與服務,從停車費代收、賣霜淇淋、烤地瓜到超商取貨等,都是帶動產業轉變的成功創新。全家很早就開始銷售冷藏便當和三明治,甚至賣過手機、做過水電維修,這些嘗試有些是草草收尾,有些曾讓全家重重摔跤。不過,勇於創新的精神至今沒有改變。

「為了求生存,老實說,我們是比較敢挑戰,」葉榮廷舉例,連表面上看起來簡單的賣地瓜,都經歷一段痛苦的過程,才終於找到解決方法。原因是,地瓜品質受限於產季有極大差異,全家販售的台農五十七號,農曆11月到隔年3月最好吃,過了產季之後纖維粗又多,口感差別很大。葉榮廷說,剛開始時不明白,原本很受歡迎的產品,怎麼忽然之間湧來一大堆客訴?為了突破季節對於地瓜品質的限制,只好到處請教專家並且跟廠商討論,該如何保存、怎麼烤,才能維持一致的甜度和口感。

關鍵決策一:設立物流中心

成立至今三十多年,正好也是台灣從「柑仔店」時代進入「電子商務」的關鍵時刻,全家如何始終穩居零售業浪頭?

潘進丁與葉榮廷一致認為,在只有八家店的時候就獨排眾議設置物流中心,是相當關鍵的決策。「其實當初用理性思考是不應該做的,」1988年加入全家擔任第五店店員的葉榮廷回憶,「比較強勢的廠商還會說『我的配送車比你多,為什麼要把貨送到你們的物流中心?』開始時怎麼談都談不通。」

潘進丁分析,這個決策的關鍵思考在於:究竟應該在規模還小的時候就做好基礎建設?或者等到真正有需要時再開始進行系統建置?

以全家而言,由於一開始就從日本學習建立系統,「先建系統把基礎建設做好,」潘進丁指出,這是日本流通業的經營方式。例如,當時台灣還沒有條碼系統,全家就開始研究如何簡化營運複雜度,甚至自行找永豐餘印製商品條碼,發到門市,要求門市人員使用條碼來訂貨、銷售與庫存管理,每家分店裡面都有一本條碼簿,用來對照商品名稱與條碼。

剛開始做這些事情,看在外人眼中頗有「殺雞用牛刀」的感覺,但卻也因為擁有自己的物流系統,使得日後在營運調度,甚至開展電子商務時,都能掌握先機,從大隊便利商店新兵中脫穎而出。

潘進丁分析,無論是像亞馬遜一樣從科技業跨界而來的「非典型零售商」,或擅長從原料、商品製造一路到銷售的實體零售業者,在全球運籌(Global Logistic)的發展下,物流一定是兵家必爭之地。在2020年新冠疫情席捲全球之後,物流的重要性更為明顯。

關鍵決策二:開放加盟

第二個關鍵點,葉榮廷認為是大量開放加盟。全家從1990年就開放加盟店,大幅加快了展店速度,目前台灣全家的加盟店比例約90%,與日本相差不多。在某些產業,開放加盟常令人擔心品質難以控管,但若從結果來看,加盟店對於便利商店有很大好處。

「大家以為做加盟會有經濟規模,加盟主會幫你帶錢帶人創造流量,其實完全不是,」葉榮廷說,從全家的經驗來看,「你必須想方設法要進步,加盟主會逼著你非進步不可,」葉榮廷說,成長其實是被逼出來的,「一個是被加盟主逼,一個是被同業逼的。」

第二個好處,則和工作人員的穩定性與職涯有關。便利商店能覆蓋的商圈很小,以前還有大概五百公尺,現在估計只剩一百公尺,也就是說,一般人大都只會到離家一百公尺內的便利商店消費。正因為商圈覆蓋面積小,所以店主必須要深耕商圈,跟附近的居民保持良好的關係。葉榮廷進一步指出,當然這點理論上直營店也做得到,但如果聘請一個員工在那個店待兩年,沒有晉升,這個員工肯定就辭職,一切打掉重來。

加盟店的好處,通常合約長達七年甚至十年,所以加盟主只要願意用心經營,附近商圈的人沒有不認識的。葉榮廷舉例,甚至娃娃車送小朋友回家時,家長臨時有事不在,還會打電話拜託附近的店長幫忙帶一下孩子,「大概就是這樣的鄰里關係,這是書本上完全不會寫的。」

關鍵決策三:重新定義「便利商店」

便利商店在台灣發展的第一個階段,是以食品和日用品販售為主,早期也有很多報紙雜誌,後來又增加便當和飯糰等鮮食,但其實各家超商差別不大。要如何做出自己的特色與差異化?全家回到便利商店的本質思考,「便利商店,顧名思義就是需要便利,」潘進丁說,於是他們開始研究在這個小小的商圈裡,消費者生活上還有什麼不方便?這個思考,使得全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」,也重新定義了「便利商店」。

葉榮廷表示,當時員工到日本觀摩,發現日本的便利店會代收一些單據,這給了大家靈感,回來之後就找銀行討論是否能夠代收費用。溝通一輪之後,雖然有兩家規模相當大的銀行很感興趣,但苦於財政部不肯答應。努力了一年多,最終仍無功而返。

直到1997年在陳水扁擔任台北市長時,轉機出現,台北市希望改革停車費的收費方式,找通路代收路邊停車費。問題是,停車單上並沒有條碼,手續繁瑣、單筆金額又小,所以一開始沒有通路願意接手,全家自告奮勇成為第一家提供代收服務的便利商店。從此開始,逐步延伸到電話費、電費、水費、學費與信用卡帳單,現在甚至連社區的管理費都可以代收。很快地,代收的服務從全家擴大為所有便利商店的必備服務。這個改變是台灣便利商店發展非常重要的一步。葉榮廷說,純就獲利而言,代收的手續費並不多,但是人流帶來的併買率大概20%,也就是繳費同時順便購物的人大約有兩成,不容忽視。其次,代收也改變了便利商店的獲利模式,「台灣便利商店的密度這麼高,就是因為有代收作為支撐。」葉榮廷說,也由於代收建立起來的收費系統,加速了台灣電子商務發展,「大約有七、八成的網購消費者選擇在超商取貨,是大家心目中的首選。」

便利商店的功能就此逐步擴張,不再只是方便買東西的地方,而成為「街區服務中心」,這是最關鍵的轉變。大約在2000年左右奠定了基礎,民眾也養成到便利商店購買食物和日用品的消費習慣,潘進丁稱之為「便利商店在台灣取得公民權」。這一年,全家正好達到一千店。

累積錯誤,兩大學習摸索出成功之路

從零到一千,除了眾所皆知的幾項重要成功創新之外,全家也從多次失敗中學習到不少功課。

「我早期在店裡面工作,非常清楚店裡的變化,」葉榮廷說,早期做便利商店想的是「我要賣什麼給顧客」,全家既然是日商設立的公司,一開始必定是將日本販售的商品導入。

「店裡大概40%是進口商品,顧客根本叫好不叫座,」他強調,這種以內需為主的零售業,就需要本土化,「沒有本土化不行!」這是全家營運初期學到的第一個重要功課。

潘進丁說明,這牽涉到「標準化」與「在地化」的取捨,像便利商店以販售加工食品與日用品為主,要滿足消費者對於「便利」的需求,一定要瞭解當地的生活模式、要接地氣。但是像星巴克(Starbucks)這樣的咖啡連鎖店,則可以先走標準化路線,再慢慢加入當地特色,和便利商店的模式不一樣。

第二個學習是,有些事雖然對,從國外的例子來看也會成功,但如果時機不對,離消費者的需求太遠,同樣會失敗。

例如早在1988年全家就開始賣日式的十八度冷便當。這在日本沒問題,但與台灣的生活習慣不合;用微波加熱嗎?又覺得不安全,「隔壁麵攤現煮的比你還便宜、還好吃,」葉榮廷說:「所以我們大概賣倒了兩家便當工廠。」但現在便利商店不只

能賣便當,還有牛肉麵、各式湯品甚至麻辣鍋都沒有問題,「消費需求就是這樣在演進的。」

全家便利商店最知名的一堂功課是賣手機。當時手機剛出現,內部研究過後認為,3C產品的單價跟毛利高,且完全規格化、不需要店員再加說明,很適合超商販售。不料投入大量資金進貨之後才發現,3C產品的更新速度快,還沒來得及開始賣,新型手機已經上市,舊機根本賣不掉。但由於全家已經買斷整批貨,所以這個決策造成公司非常大的損失。葉榮廷笑著說,如果不是全家有容許犯錯的創新精神,「我們早就被砍頭了。」

潘進丁說,從這個單一事件學到了,3C產品不要實體上架進貨,最好是預購,客人先訂再到店取貨,所以基本精神還是賣服務而不只是賣產品。最重要的學習則是,決策不可脫離消費者太遠。

相當熟悉日本的潘進丁說,日本有一句話叫「半步行」,意思是領先半步就好,「比消費者領先太多的話,接受度還不到的時候,學習成本會太高,」這是全家從各種錯誤中所學到的重大課題。

不為數位而數位,用科技解決「未來的問題」

以街區商圈與消費者需求作為經營核心,全家便利商店的數位化在這幾年讓消費者們相當有感,例如手機預購咖啡,不僅取代過去的紙本登記,還可以隨時送給親友或同事,只要帶著手機,就能在全台灣各店領取。不過,葉榮廷強調:「我們不是為了數位化而數位化,而是在想未來會碰到什麼問題。」

葉榮廷指出,像高齡化社會是一個可預見的未來,原本便利商店主力消費客群是二十幾歲到三十九歲,年輕人一週來店超過五次,六十歲以上的大概只有三次多一點。但台灣年齡中位數目前已經超過四十歲,所以一定要扭轉局勢。

還有人口結構造成的缺工問題,十八至六十五歲的勞動人口平均每年減少十六到十八萬人,但是便利商店是勞力密集的產業,這個可預見的未來又該如何面對?

當然談流通業最重要的趨勢就是網路購物崛起,新冠疫情之後,「我們覺得它是回不去的,對消費行為是不可逆的,」

葉榮廷分析,當網路購物成為消費行為的常態後,實體零售業者必須思考的就是,「我要被排除在外還是要介接?」

新科技快速發展使得商業模式不斷翻新,過去成功的經營模式在未來不見得有用,因此全家在定義問題之後,就設定了一些目標,而數位化則是用來達成目標的方法。全家推動會員制就從這個概念出發。

首先,經營顧客的終身價值,是全家希望能夠達到的目標。葉榮廷說,過去經常是「開發一個商品想賣給很多人」,但現在希望做到的是「賣很多產品給同一個人」,要解決的問題就跟之前完全不同。「你認識他嗎?你瞭解他嗎?你在乎他嗎?他喜歡的是什麼?」葉榮廷連問了幾個關鍵問題,而這些都必須從顧客辨識開始著手。

「一開始我們還想要投機取巧,」葉榮廷口中的「投機取巧」,指的是希望以合作方式讓別的企業把會員帶進來,但很快發現別人根本不願意分享資源。「我們就想,與其靠別人,不如自己來。」這個轉念,促成了全家開始做自己的會員,透過App的開發與應用,不僅解決客戶痛點,還提升會員的忠誠度與其他附加價值。2021年全家的會員數已經突破一千三百萬,穩居四大超商之首。

全家目前數位化發展的重點有兩個,一個是系統建立,另外一個則是數據研發。系統部分主要指的是供應鏈數位化與營運自動化,而數據研發則是嘗試從資料庫行銷起步,最終能夠開發出預測模型,早一步預測消費行為與趨勢的轉變。零售業原本就有很多數據,但過去經常只是拿數據來參考,還沒有把數據當成決策依據,與理想之間還有一段距離,葉榮廷強調:「必須把domain knowhow跟演算法技術結合,在我們的場域進行多次實驗之後,那個數據才有價值。」

預測未來,是每個產業都希望能夠達成的目標,對便利商店而言更是重要。「我們這個行業面對變動已經習以為常,」什麼叫變動?葉榮廷說,像溫度的改變,1月5日二十八度、1月6日三十度,根據全家的統計,溫度每升高一度就會增加7.9個客人,「這些客戶進來了會買什麼東西?我們就要去因應。」

不僅每天有短的變動,還有大且慢但回不去的變動,例如網路購物、人口結構改變、數位支付,以及商業模式的推陳出新,這些都是不可逆的趨勢,需要長期投資,並且提早進行基礎建設。

從「柑仔店」時代一路走入新零售大浪中,2021年,因新冠疫情的巨大衝擊,消費型態迅速轉變,零售業受到極大衝擊。但在此同時,統計到2021年8月為止,全家店舖數為三千七百七十店,穩坐便利商店亞軍地位,不過市值數度超越第一名;2020年營收突破853.7億元,年增9.8%,全年淨利為21.3億元,年成長16.3%。此時,便利商店在大眾心目中也早已轉變為「統一、全家和其他超商」。

而且,社會對於便利商店產業的評價,不再單純只看店舖數或者獲利,還有與客戶的關係,甚至包括對產業的貢獻。很多人可能不知道,自從全家開始賣地瓜之後,台灣的地瓜就沒有跌過價,現在契作有一千兩百公頃,更是穩定市場的力量。

葉榮廷說:「我們也找過農委會談,如果地瓜可以,那其他農產品可不可以?我們想進一步協助台灣農業。」

全家「老二哲學」的創新力與影響力,顯然相當值得期待。

【工商時報。溫怡玲(2022.01.05)。https://ctee.com.tw/bookstore/selection/574671.html】

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